A crise de 2008 e o resgate do UBS — visão geral e resumo

Na manhã de quinta-feira, 16 de outubro de 2008, antes da abertura dos mercados, o Conselho Federal, o Banco Nacional Suíço (BNS/SNB) e a Comissão Federal dos Bancos (CFB/EBK) anunciaram um pacote de medidas destinado a estabilizar o sistema financeiro suíço e a restaurar a confiança nele.¹ Por trás da linguagem institucional havia um fato simples que poucos cidadãos suíços teriam julgado possível um ano antes. O maior banco do país, cujas sedes ficavam na Bahnhofstrasse em Zurique e na Aeschenvorstadt em Basileia, já não conseguia suportar as perdas de seu negócio de banco de investimento americano sem a ajuda do Estado. A Confederação subscreveu CHF 6 bilhões em títulos obrigatoriamente conversíveis (mandatory convertible notes) emitidos pelo UBS, enquanto o Banco Nacional criou um veículo de propósito específico que deveria assumir até USD 60 bilhões em ativos ilíquidos do balanço do banco.² No mesmo dia, o Credit Suisse, o segundo dos dois grandes bancos, anunciou que havia captado CHF 10 bilhões junto a investidores privados e que dispensaria o dinheiro público.³

O resgate do UBS, episódio central da experiência suíça da crise financeira global, moldou o centro financeiro de Zurique mais profundamente do que qualquer acontecimento desde a Segunda Guerra Mundial. Pôs fim à crença, amplamente difundida na Suíça, de que a combinação de uma cultura bancária interna conservadora com uma autoridade de supervisão rigorosa protegia o país dos excessos das finanças anglo-americanas. Expôs até que ponto a franquia construída sobre o private banking suíço passara a financiar, por meio do balanço de um único grupo, uma operação de trading em Londres, Nova York e Stamford cujos riscos a própria administração do banco não compreendia. Deu também ao Estado suíço um novo papel. Antes de 2008, a Confederação nunca havia recapitalizado um grande banco, nem o Banco Nacional jamais havia comprado ativos de risco em tal escala. Depois de 2008, ambas as instituições guardaram a memória de uma operação que teve êxito financeiro, mas que ninguém desejava repetir.

Este capítulo acompanha a história em cinco etapas. Começa pela estratégia de crescimento que o UBS adotou em 2005 e 2006, incluindo a criação do hedge fund interno Dillon Read Capital Management, e pela mecânica das posições em títulos hipotecários americanos que produziram as perdas. Examina em seguida as baixas contábeis de 2007 e 2008, o relatório do próprio banco a seus acionistas de abril de 2008, as captações de capital junto a investidores soberanos e as mudanças na cúpula do banco. A terceira parte, central, descreve o resgate de 16 de outubro de 2008: os títulos obrigatoriamente conversíveis, o SNB StabFund, o fundamento constitucional no direito de emergência e a aprovação parlamentar em dezembro de 2008, bem como a decisão paralela do Credit Suisse de recorrer a capital privado. Uma quarta parte acompanha o desfazimento do resgate, desde a venda da participação da Confederação em 2009 até a recompra do StabFund pelo UBS em novembro de 2013. A última parte pergunta quem foi responsabilizado, por meio dos relatórios da Comissão Federal dos Bancos, da Autoridade Suíça de Supervisão do Mercado Financeiro (FINMA) e das Comissões de Gestão do Parlamento (GPK), da votação dos acionistas sobre a quitação em 2010, de novas regras sobre remuneração e da iniciativa popular “contra as remunerações abusivas” de 2013, antes de identificar as lições que mais tarde orientaram a legislação too-big-to-fail discutida no capítulo G.IV. As investigações fiscais americanas que correram em paralelo, e que puseram fim ao sigilo bancário para clientes estrangeiros, pertencem ao capítulo G.III e só são mencionadas aqui quando tocam o resgate.

Notas

1. Conselho Federal suíço, comunicado à imprensa “Bundesrat beschliesst Massnahmen zur Stärkung des Schweizer Finanzsystems”, 16 de outubro de 2008, https://www.admin.ch/de/nsb?id=22019. O comunicado registra que o Conselho Federal, o BNS e a Comissão Federal dos Bancos (EBK) haviam adotado conjuntamente o pacote. ↩
2. Comissões de Gestão (GPK) do Conselho Nacional e do Conselho dos Estados, Die Behörden unter dem Druck der Finanzkrise und der Herausgabe von UBS-Kundendaten an die USA, relatório de 30 de maio de 2010, BBl 2010 3099, https://www.parlament.ch/centers/documents/de/bericht-gpk-ns-ubs-kundendaten-usa-2010-05-30-d.pdf. O relatório resume o pacote como a transferência de ativos ilíquidos para um veículo financiado pelo BNS, combinada com a subscrição de uma obrigação obrigatoriamente conversível pela Confederação. ↩
3. Business Standard (Bloomberg), “Switzerland bails out UBS; Credit Suisse raises funds”, 17 de outubro de 2008, https://www.business-standard.com/amp/article/finance/switzerland-bails-out-ubs-credit-suisse-raises-funds-108101701074_1.html. ↩

Conclusão

O resgate do UBS em outubro de 2008 foi o produto de uma estratégia que o banco adotara de olhos abertos e de um sistema de gestão de riscos que não viu o que deveria ver. O plano de crescimento de 2005 e 2006 procurava reduzir a distância em relação aos principais bancos de investimento americanos em renda fixa, enquanto a criação do Dillon Read Capital Management acrescentava um hedge fund interno ao balanço do grupo. As tranches super sênior que o UBS acumulou pareciam quase isentas de risco nos modelos do banco, rendiam um carry estreito aos custos internos de financiamento e desapareciam dos relatórios de risco assim que eram objeto de hedge, muitas vezes apenas parcial. Quando o mercado imobiliário americano se inverteu, o banco perdeu cerca de USD 50 bilhões. Captou perto de CHF 30 bilhões em Singapura, no Oriente Médio e junto a seus próprios acionistas antes de ter de recorrer ao Estado.

O próprio resgate combinou dois instrumentos raramente usados em conjunto em outros lugares. A Confederação subscreveu CHF 6 bilhões em títulos obrigatoriamente conversíveis com cupom de 12,5%, com base em uma portaria de emergência fundada diretamente na Constituição. O Banco Nacional financiou o StabFund, que comprou USD 38,7 bilhões em ativos ilíquidos a preços inferiores a seu valor contábil. Ambas as operações terminaram com lucro. A Confederação vendeu sua participação em agosto de 2009 com um ganho de cerca de CHF 1,2 bilhão, ao passo que o Banco Nacional ganhou cerca de USD 5,2 bilhões com o StabFund antes de o UBS recomprá-lo em novembro de 2013. O Credit Suisse escolheu a via privada, apoiando-se em investidores do Catar e da Arábia Saudita, e iniciou assim um caminho que terminou quinze anos depois.

A responsabilização permaneceu incompleta. A Comissão Federal dos Bancos constatou uma violação grave da exigência de garantia de uma atividade irrepreensível sem sancionar pessoas físicas, a FINMA reconheceu deficiências na supervisão sem identificar condutas ilícitas específicas e as Comissões de Gestão criticaram a governança do Conselho Federal, aceitando, porém, a substância do resgate. Embora os acionistas tenham recusado a quitação para 2007, o conselho de administração decidiu não processar, e ninguém mais apresentou ação. A resposta política veio por meio de regras gerais: uma circular da FINMA sobre remuneração em 2010, a iniciativa Minder em 2013 e a legislação too-big-to-fail de 2011. Para Zurique, 2008 marcou o momento em que o maior banco do centro financeiro dependeu do Estado e em que o Estado decidiu que isso nunca mais deveria acontecer.

Em cinco frases

1. Entre 2005 e 2007, o UBS seguiu uma estratégia de crescimento em renda fixa que o levou, por meio de seu banco de investimento e do hedge fund interno Dillon Read Capital Management, a acumular cerca de USD 50 bilhões em tranches super sênior de CDO que seus modelos de risco tratavam como quase isentas de risco.

2. As baixas contábeis resultantes, de cerca de USD 50 bilhões, obrigaram o banco a captar capital junto ao GIC, a um investidor do Oriente Médio e a seus próprios acionistas, e levaram à substituição de seu diretor-presidente Peter Wuffli em 2007 e de seu presidente do conselho Marcel Ospel em 2008.

3. Em 16 de outubro de 2008, a Confederação subscreveu CHF 6 bilhões em títulos obrigatoriamente conversíveis com base em uma portaria de emergência fundada nos artigos 184 e 185 da Constituição, enquanto o StabFund do Banco Nacional assumiu USD 38,7 bilhões em ativos ilíquidos. O Credit Suisse evitou a ajuda estatal captando capital junto a investidores do Catar, da Arábia Saudita e outros.

4. Ambas as partes do resgate terminaram com lucro para o setor público, cerca de CHF 1,2 bilhão para a Confederação em 2009 e cerca de USD 5,2 bilhões para o Banco Nacional quando o UBS recomprou o StabFund em novembro de 2013.

5. Os relatórios da Comissão Federal dos Bancos, da FINMA e das Comissões de Gestão do Parlamento, a recusa da quitação pelos acionistas para 2007, a circular da FINMA sobre remuneração e a iniciativa Minder marcaram o acerto de contas com a crise, cujas lições sobre capital, dimensão e gestão de crises moldaram o regime too-big-to-fail de 2011.

Apenas para fins de informação geral. Este artigo não constitui assessoria jurídica ou tributária, não substitui a análise de um caso concreto e não estabelece relação entre advogado e cliente. Reflete a situação jurídica em outubro de 2026.