A ambição: a estratégia de crescimento do UBS, 2005–2007

Um banco universal em busca de escala

O UBS que entrou na crise era o produto da fusão do Union Bank of Switzerland com o Swiss Bank Corporation em 1998 e das aquisições descritas no capítulo G.I, entre elas a da corretora americana PaineWebber em 2000. Em meados da década, o grupo reunia a maior atividade de gestão de patrimônio do mundo, um banco suíço de varejo e corporativo com posição doméstica dominante, uma gestora de ativos e um banco de investimento que figurava entre as firmas líderes em ações e câmbio. Sua direção descrevia a combinação dessas atividades como um modelo integrado, no qual cada divisão fornecia clientes, produtos e funding às demais. Ainda em dezembro de 2007, após as primeiras grandes perdas, o diretor-executivo Marcel Rohner declarou que a combinação de gestão de patrimônio, gestão de ativos e investment banking em uma atividade integrada continuava a ser o melhor modelo.¹

A estratégia que o UBS seguiu após 2005 assentava na convicção de que o banco de investimento precisava reduzir a distância em relação a seus maiores concorrentes americanos. A análise posterior do próprio banco registra que o banco de investimento considerava a renda fixa a área em que essa distância era maior, pois suas receitas de renda fixa vinham diminuindo desde 2004, enquanto as dos concorrentes cresciam. Um consultor externo contratado pelo banco em 2005 identificou deficiências em crédito, produtos securitizados e commodities. Sua análise apontava os asset-backed securities, os mortgage-backed securities e as hipotecas de taxa ajustável, em cada caso incluindo ativos subjacentes de qualidade subprime, como oportunidades significativas de crescimento de receitas. Em março de 2006, uma apresentação à Diretoria Executiva do Grupo anunciou a criação de um novo grupo de produtos securitizados dentro do banco de investimento.²

Por trás desses planos havia uma ambição estratégica mais ampla para os anos de 2006 a 2010. O grupo visava aumentos significativos de receitas, admitindo apenas um crescimento moderado dos ativos ponderados pelo risco, combinação que favorecia atividades em que grandes posições nocionais consumiam pouco capital regulatório. O balanço do UBS cresceu cerca de 17 por cento em cada um dos anos de 2005 e 2006, com o banco de investimento respondendo por mais de quatro quintos desse total. A Tesouraria do Grupo observou na época que esse crescimento implicava um acúmulo de ativos menos líquidos. Quando, em março de 2007, foi submetida ao comitê de riscos do grupo uma proposta de impor um limite rígido aos ativos ilíquidos do banco de investimento, a proposta não foi adotada, embora tenha sido aprovado um novo modelo de funding com deságios (haircuts) para posições ilíquidas.³ Em retrospecto, os números descrevem um banco cujos ativos totais atingiam um múltiplo do produto nacional suíço. O Relatório de Estabilidade Financeira do Banco Nacional Suíço (BNS) de junho de 2008 observou que os ativos dos dois grandes bancos somavam cerca de sete vezes o produto interno bruto anual da Suíça e que sua alavancagem continuava muito elevada, apesar dos esforços recentes para reduzi-la.⁴

Dillon Read Capital Management

A expressão mais visível da nova ambição foi um hedge fund interno. Em 30 de junho de 2005, o UBS anunciou a criação da Dillon Read Capital Management (DRCM), dirigida por John Costas, até então diretor-executivo do banco de investimento.⁵ O nome resgatava o do antigo banco de investimento nova-iorquino Dillon, Read & Co., que o Swiss Bank Corporation adquirira em 1997 e que fora incorporado ao braço de investment banking do grupo.⁶ Parte do objetivo era manter operadores talentosos dentro do grupo numa época em que muitos deles deixavam os grandes bancos para fundar hedge funds independentes. Segundo relatos da época, o UBS investiu entre USD 3 bilhões e USD 3,5 bilhões de recursos próprios no empreendimento e comprometeu bônus garantidos de cerca de USD 1 bilhão ao longo de três anos para reter seus gestores.⁷

A construção era incomum. A DRCM pertencia organizacionalmente à divisão de gestão de ativos, mas o banco de investimento continuava exposto a seus riscos por meio de sociedades financeiras controladas que detinham as posições. O relatório do próprio banco qualificou mais tarde essa estrutura de governança como fora do padrão. Constatou também que a DRCM utilizara o balanço do grupo ao custo de funding do próprio grupo, em proporção que chegou a cerca de USD 100 bilhões de balanço líquido.⁸ A Comissão Federal dos Bancos (EBK/SFBC) aprovara em março de 2006 o tratamento da DRCM no âmbito da supervisão consolidada do grupo, aceitando o argumento de que a separação entre a negociação por conta própria e a atividade com clientes reduziria o risco. A Autoridade Suíça de Supervisão do Mercado Financeiro (FINMA) reconheceu mais tarde que essa premissa se revelara equivocada.⁹

O fundo abriu-se a investidores externos em 1º de novembro de 2006. Em seis meses, sofrera perdas em suas posições hipotecárias americanas, que o relatório do banco estima em USD 150 milhões no primeiro trimestre de 2007.¹⁰ Em 4 de maio de 2007, o UBS anunciou que fecharia o fundo, restituiria os recursos dos investidores externos e reintegraria ao banco de investimento suas atividades de principal finance, arbitragem de crédito e imóveis comerciais. O diretor-executivo Peter Wuffli explicou que a iniciativa não correspondera às expectativas do banco. O banco estimou os custos da reintegração em cerca de USD 300 milhões.¹¹ A maior parte das posições acumuladas pela DRCM voltou ao banco de investimento justamente quando o mercado hipotecário americano estava virando. A Comissão Federal dos Bancos concluiu em 2008 que a DRCM respondia por cerca de 22 por cento do total das baixas examinadas, que o empreendimento fora um erro estratégico e que desviara a atenção da alta direção de outras questões essenciais durante o período em que os riscos ainda poderiam ter sido reduzidos.¹²

A saída de Costas e de sua equipe enfraqueceu também o próprio banco de investimento. O Shareholder Report constatou que a criação da DRCM levara a uma perda de expertise sênior em gestão de riscos de renda fixa no banco de investimento, porque pessoas experientes se transferiram para o novo fundo enquanto a atividade de renda fixa executava seu plano de crescimento.¹³ Dois meses após o fechamento da DRCM, em 6 de julho de 2007, o conselho substituiu Peter Wuffli no cargo de diretor-executivo do grupo por Marcel Rohner, que dirigia desde 2004 a divisão de gestão de patrimônio e business banking. Os observadores interpretaram a mudança como um deslocamento do poder do banco de investimento em Londres e Nova York de volta para a gestão de patrimônio em Zurique, enquanto Marcel Ospel permanecia como presidente do conselho e era indicado para um novo mandato.¹⁴

Notas

1. UBS AG, Form 6-K registrado na US Securities and Exchange Commission, comunicado à imprensa de 10 de dezembro de 2007 sobre medidas para fortalecer a base de capital, https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1114446/000095012307016477/y44284e6vk.htm. ↩
2. UBS AG, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18 de abril de 2008, seção sobre o plano de crescimento em renda fixa do banco de investimento, cópia em http://maths-fi.com/ubs-shareholder-report.pdf. O relatório foi elaborado pelo UBS e verificado pela KPMG. ↩
3. UBS AG, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18 de abril de 2008 (cit.), seção sobre a Tesouraria e o modelo de funding. ↩
4. Banco Nacional Suíço, Financial Stability Report 2008, junho de 2008, https://www.snb.ch/public/asset/en/www-snb-ch/publications/financial-stability-report/2008/stabrep_2008/publications0_en/stabrep_2008.en.pdf. O relatório registra também que a relação entre capital e ativos dos grandes bancos caíra continuamente entre 1995 e 2005 e situava-se em cerca de 2,5 por cento em 2007. ↩
5. UBS AG, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18 de abril de 2008 (cit.), seção sobre a DRCM. O relatório registra que as atividades de principal finance, arbitragem de crédito e imóveis comerciais do banco de investimento foram transferidas para a DRCM juntamente com cerca de 120 colaboradores. ↩
6. UBS, “Roots of UBS”, https://www.ubs.com/global/en/our-firm/our-history/roots-of-ubs.html, que registra que a Dillon Read & Co. foi adquirida pelo Swiss Bank Corporation em 1997. Ver também o capítulo G.I. ↩
7. WealthBriefing, “UBS Shuts Down Dillon Read Capital Management”, maio de 2007, https://www.wealthbriefing.com/html/article.php/ubs-shuts-down-dillon-read-capital-management. ↩
8. UBS AG, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18 de abril de 2008 (cit.), seções sobre a DRCM e sobre o modelo de funding. ↩
9. FINMA, Finanzmarktkrise und Finanzmarktaufsicht, relatório de 14 de setembro de 2009, seção sobre a supervisão do UBS antes da crise, https://www.finma.ch/de/~/media/finma/dokumente/dokumentencenter/myfinma/finma-publikationen/aufsichtsberichte/bericht01_finanzmarktkrise-und-finanzmarktaufsicht_endversion_d.pdf?la=de. ↩
10. UBS AG, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18 de abril de 2008 (cit.), cronologia da DRCM. ↩
11. WealthBriefing (cit.). ↩
12. Comissão Federal dos Bancos (SFBC/EBK), Subprime Crisis: SFBC Investigation into the Causes of the Write-downs of UBS AG, relatório resumido de 30 de setembro de 2008, seção sobre a DRCM, https://www.finma.ch/finmaarchiv/ebk/e/publik/medienmit/20081016/ubs-subprime-bericht-ebk-e.pdf. Uma versão alemã foi publicada sob o título “Subprime-Krise: Untersuchung der EBK zu den Ursachen der Wertberichtigungen der UBS AG”. ↩
13. UBS AG, Shareholder Report on UBS’s Write-Downs, 18 de abril de 2008 (cit.), conclusões sobre pessoal e organização. ↩
14. RTTNews, “UBS Replaces CEO Peter Wuffli With Marcel Rohner – Update 2”, 6 de julho de 2007, https://www.rttnews.com/335447/ubs-replaces-ceo-peter-wuffli-with-marcel-rohner-update-2.aspx. ↩

Apenas para fins de informação geral. Este artigo não constitui assessoria jurídica ou tributária, não substitui a análise de um caso concreto e não estabelece relação entre advogado e cliente. Reflete a situação jurídica em outubro de 2026.